Par Maureen Coisne

Le 24 février dernier, le cinéaste mexicain Alfonso Cuarón raflait 3 récompenses aux Oscars pour son film Roma, qui venaient s’ajouter à son palmarès déjà composé du Lion d’Or à la Mostra de Venise ainsi que du Golden Globe du meilleur film étranger. Le film a été produit par Netflix, mais il est sorti dans 900 salles pendant quelques semaines (pas en France, en raison de la chronologie des médias), ce qui lui a ouvert les portes de la célèbre compétition. La consécration de Roma est une nouvelle preuve des ambitions sans fin de la plateforme, qui parvient à attirer des talents autrefois destinés aux schémas de distribution plus classiques.

Avec ses productions maison, Netflix cherche à englober toute la chaîne de valeur et a réussi à séduire 139 millions d’abonnés. Leur but n’est pas seulement de se maintenir en tant qu’acteur de référence dans la VOD, mais de supprimer les intermédiaires de la distribution traditionnelle, d’écraser la concurrence grâce à ses prix et grâce à la diversité de son offre, de conquérir tous les marchés et de remplacer la télévision linéaire. Netflix représente le bouleversement le plus important qu’a connu l’industrie de l’audiovisuel depuis des décennies. Face à ce constat, les conglomérats média hollywoodiens et les GAFA préparent une contre-attaque sans précédent. Ils réinventent leur métier avec un but ultime : concurrencer Netflix dans le streaming vidéo avant que la firme de Los Gatos n’atteigne une situation monopolistique.

 

Hollywood met les bouchées doubles

Au sein des groupes média américains, la riposte contre Netflix a été enclenchée dans le cadre d’un constat de changement des modes de consommation : de plus en plus de consommateurs préfèrent payer un abonnement à Netflix pour 9 à 13 dollars plutôt que de se ruiner avec un bouquet de chaînes linéaires à 200 dollars. Aux Etats-Unis, les consommateurs cumulent en effet plusieurs abonnements TV et aboutissent à des montants très élevés, contrairement à la France où le marché est dominé par les box opérateurs. Chaque groupe mise donc sur des services direct-to-consumer/DTC (streaming) pour séduire le consommateur par le digital. Cette obsession du streaming a déjà enclenché des bouleversements majeurs, comme des mouvements de concentration, des endettements massifs, l’abandon d’activités traditionnelles et des paris éditoriaux risqués.

La menace qu’évoquent le plus les médias est celle que laisse planer Disney, avec le lancement fin 2019 de la plateforme Disney+. Disney arrive lourdement armé pour affronter le marché de la SVOD puisque la plateforme bénéficiera de l’image de marque de la maison-mère ainsi que de ses contenus, mais également de ceux de Pixar, Marvel, Lucas Films, FOX, et National Geographic (sous réserve de la confirmation du rachat d’une partie des assets de la 21st Century Fox par Disney). Pour mesurer l’impact de cette puissance de frappe, il suffit de regarder le box-office du cinéma mondial en 2018 : 5 des 10 premiers films ont été distribués par Disney ou la 21st Century Fox.

Néanmoins, les contenus seuls ne suffisent pas à convaincre les investisseurs du succès futur de la plateforme et les enjeux financiers pour Disney sont lourds : l’entreprise s’est endettée pour conclure le rachat à $72 milliards d’une partie des assets de la 21st Century Fox. Par ailleurs, ils ne pourront plus compter sur les $300 millions en revenu annuel moyen pour la vente des droits de leurs films à Netflix, à commencer par les films attendus en 2019, tels que Toys Story 4, Le Roi Lion, ou encore Captain Marvel. Dans ce contexte d’incertitude, Disney a clairement affiché une volonté de ne pas concurrencer directement et immédiatement Netflix, non seulement parce qu’ils n’ont pas (encore) les capacités d’apporter autant de contenus exclusifs en continu, mais aussi parce qu’une grande partie de leurs titres sont engagés dans des plateformes SVOD et des contrats de licence. Disney+ sera donc plus abordable que Netflix mais moins fourni. On comprend bien avec l’exemple de Disney que s’imposer dans les services DTC face à Netflix reste une stratégie coûteuse, longue et risquée et ce, malgré 96 ans de succès dans l’industrie de l’entertainment.

Depuis le rachat pour $85.4 milliards du groupe média Time Warner (Warner Bros, DC, Turner, HBO), AT&T pilote des services direct-to-consumer variés. Warner Media (nouveau nom de Time Warner suite au rachat) dispose non seulement d’HBO Now, un service de streaming aux contenus ambitieux, originaux et parfois subversifs bénéficiant de 5 millions d’abonnés, et qui a fait le pari de concurrencer Netflix par la qualité de sa programmation. Mais ils ont aussi lancé sur le marché un panel de services DTC de niche aux résultats variables. En effet, deux de leurs plateformes SVOD ont été fermées en 2018, Drama Fever (pour les shows coréens, japonais et chinois) et FilmStruck (dédié au cinéma indépendant et de patrimoine), et les deux services survivants, DC Universe (super-héros) et Boomerang (dessins animés), sont encore à ce jour des plateformes aux contenus donc aux audiences limitées.

Néanmoins, depuis l’été dernier, marqué par l’arrivée de John Stankey à la tête de Warner Media et la quasi finalisation du rachat, le nouveau mastodonte a revu ses ambitions à la hausse et mise sur un nouveau service de SVOD global (le nom n’a pas encore été annoncé) qui sera entre autres porté par les contenus HBO et Warner Bros comme Games of Thrones, Westworld, Harry Potter, Batman… Cette nouvelle plateforme soulève de nombreuses interrogations. D’une part, comme pour Disney, le nouveau service requiert des investissements considérables dans un contexte de rachat et Warner Media se verra privé de certains revenus de licence et de droits SVOD. D’autre part, l’enjeu sera de convaincre les clients de DirecTV, un service de bouquets multi-chaînes acheté en 2015 à $48.5 milliards par AT&T, de basculer vers sa plateforme DTC. Enfin, la coexistence avec HBO Now sera complexe et la stratégie de contenus d’HBO fait l’objet de débats intenses : alors que Richard Plepler (CEO d’HBO) souhaite préserver l’identité de la marque, portée par des séries qualitatives qui attirent des producteurs/acteurs de renommée, les prises de parole de John Stankey indiquent qu’il souhaite accélérer le rythme de production des contenus d’HBO et ainsi privilégier la quantité. Le PDG de Warner Media déclare ainsi : « Je veux beaucoup plus d’heures d’engagement. Pourquoi c’est important, d’avoir plus d’heures d’engagement ? Parce que ça vous permet d’avoir plus d’informations et de données à propos du client, et cela vous donne la possibilité de monétiser tout ça, à travers des modèles comme la publicité et les abonnements ». Il s’agira donc pour AT&T et HBO de trouver un compromis entre adapter son business model à Netflix et préserver son intégrité éditoriale. Seul cet accord entre les deux parties permettra à la plateforme Warner Media et à HBO Now de concurrencer Netflix sur la SVOD.

L’opérateur Comcast, accompagné de son entité dédiée aux contenus, NBCUniversal, a été en compétition avec Disney pour racheter la 21st Century Fox, et s’est finalement « rabattu » sur le rachat de l’opérateur européen Sky, qui lui permettra de se lancer à long terme dans le DTC. Avec Sky en poche, Comcast est maintenant en mesure de toucher 52 millions de consommateurs aux Etats-Unis et en Europe, notamment avec des droits sportifs importants (Premier League, Formule 1), des séries originales (Gomorrah), et des chaînes d’information aux synergies certaines (NBC, MSNBC, CNBC, Sky News). Néanmoins, tout comme AT&T/Warner Media, l’historique de Comcast en DTC est marqué par un échec notable, l’arrêt du service Seeso, qui proposait des séries et talkshows comme le Saturday Night Live et The Tonight Show Starring Jimmy Fallon. La fermeture de Seeso est encore une fois la preuve qu’entre vendre des bouquets de télévision linéaire et commercialiser du streaming, la route est longue.

D’autres groupes média se lancent dans les DTC sous un autre angle d’attaque. Sceptiques face au modèle privilégié de la SVOD (Subscription VOD : service de streaming par abonnement, par exemple Netflix), ils privilégient des modèles en partie ou intégralement financés par la publicité. Ces business models n’apportent néanmoins pas beaucoup plus de garanties de succès. On pensera notamment au service Crackle lancé par Sony en 2007, et qui après avoir arrêté ses services au Canada et en Amérique Latine est à la recherche de nouveaux partenaires. Cela n’a pas empêché Viacom (Paramount, MTV, Nickelodeon, Comedy Central,…) de faire un pas dans cette voie avec le rachat de PlutoTV, une plateforme de streaming gratuite et financée par la publicité qui revendique 12 millions d’utilisateurs mensuels actifs.

La plateforme Hulu s’est quant à elle inspirée des deux modèles, celui de la SVOD et celui du streaming gratuit financé par la publicité, pour s’implanter avec une position unique sur le marché. L’entreprise détenue par Disney, Comcast, 21st Century Fox et Warner Media propose à la fois des séries originales (La servante écarlate) et un accès à un skinny bundle, c’est-à-dire un bouquet de chaînes linéaires réduit donc plus abordable. Le service de streaming OTT est disponible pour un montant allant de 8 à 12 dollars en fonction de si le client accepte ou non d’avoir des publicités, tandis que le “skinny bundle” est disponible à partir de 40 dollars. Suite au rachat d’une partie de la 21st Century Fox, Disney a mis la main sur Hulu et se servira de la plateforme pour offrir un pendant « adulte » à Disney+, on retrouvera ainsi sur Hulu les films et séries de la chaîne FX et des distributeurs Fox Searchlight et 20th Century Fox. Hulu attribue ses 25 millions d’abonnés à la flexibilité de ses offres et à une expérience consommateur optimisée. Son succès est ainsi la preuve que la proximité avec le consommateur est essentielle dans le développement des plateformes de VOD, et qu’il n’est pas nécessaire d’imiter Netflix pour se faire une place sur le marché.

 

Les GAFA se diversifient dans les contenus

Mais les conglomérats média traditionnels ne sont pas les seuls à vouloir concurrencer Netflix. Animés par la même volonté de rendre captif le consommateur, Google, Amazon, Facebook et Apple investissent massivement dans les contenus. En effet, l’agrégation et l’édition de contenus font partie des nombreux outils, au même titre que la finance et la mobilité, qui permettent/permettront aux GAFA américaines de créer un écosystème digital autour de leur marque et de diversifier leurs revenus.

Tous les géants de la tech ne sont pas au même stade dans la VOD. Amazon est probablement la plateforme la plus à même de cannibaliser des parts de marché contre Netflix. Après la création d’Amazon Studios en 2010, l’entreprise lance Amazon Prime Video en 2011, un service conçu comme un produit d’appel vers son offre globale Amazon Prime (qui comprend également la livraison gratuite en 1 jour ouvré, Twitch Prime, Amazon Music, un stockage de photos illimité…). Les synergies entre Prime Video et les ventes sont notables, comme l’expliquait Jeff Bezos en 2016 : « Nous parvenons à monétiser (Prime Video) d’une manière très inhabituelle. Quand nous remportons un Golden Globe, cela nous aide à vendre plus de chaussures (…) les membres de Prime (…) achètent plus que les non-membres et l’une des raisons à cela, c’est qu’une fois qu’ils ont payé leur souscription annuelle, ils se demandent :  ‘’Comment est-ce que je peux tirer le meilleur parti de ce programme’’ … et ils achètent plus ». Les ambitions d’Amazon vont toutefois au-delà de la conception d’un simple produit d’appel, et la qualité croissante de leurs contenus va dans ce sens. On peut par exemple souligner les récompenses multiples de la série comique The Marvelous Mrs. Maisel. Mais la série ne suffit pas à Amazon pour attirer massivement les consommateurs sur le service, tout du moins elle n’est pas ce que Game of Thrones est à HBO ou House of Cards à Netflix. Pour franchir ce cap, Amazon a ainsi déboursé plus de $200 millions pour les droits d’adaptation du Seigneur des Anneaux en série. C’est une dépense considérable qui a de grandes chances de faire exploser le nombre d’utilisateurs de Prime Video, mais la série ne pourra probablement pas assurer de fidélité à long terme à elle seule. Ainsi, la problématique pour Amazon, c’est aussi de rattraper son retard en volume de contenus comparé à Netflix : selon la société Ampère Analysis, Amazon Prime Video développe à ce jour 100 projets de contenus originaux, contre 257 pour Netflix.

Apple agit comme à son habitude dans un certain secret. La firme de Cupertino prépare sa plateforme de SVOD pour le 2ème trimestre de 2019 et aurait prévu d’y investir $4,2 milliards de dollars d’ici 2022. Pour alimenter sa plateforme, le groupe a signé des accords avec des talents dont le potentiel commercial n’est plus à prouver, comme Damien Chazelle, le réalisateur de La La Land, ou encore Oprah Winfrey. Apple devrait s’inspirer d’Amazon Prime, en proposant un service premium global donnant accès à des titres de presse, des contenus, et de la musique. L’entreprise pourrait donc exploiter sa base d’1,3 milliards de clients (iPhone, iPad, Mac confondus). Certains avancent que le prochain service, qui ne sera disponible que sur les produits Apple, pourrait souffrir d’une part de marché plafonnée : Apple détiendrait 15% des parts du marché des smartphones, contrairement à Android. D’autres, comme JP Morgan, affirment même que le retard face à Netflix et Amazon est tel qu’Apple ferait mieux de racheter Netflix. Néanmoins, il suffit de regarder le succès d’Apple Music, pour démentir cet argument : le service de streaming et téléchargement musical lancé en 2015, soit presque 10 ans après Spotify, est parvenu à dépasser le nombre d’utilisateurs de l’entreprise suédoise aux Etats-Unis.

Facebook a pour le moment choisi de s’avancer plus timidement dans cette voie avec Facebook Watch. Deux axes caractérisent le service. D’une part, Facebook Watch souhaite être une plateforme ouverte qui permettra à des créateurs indépendants de monétiser leurs contenus par des coupures publicitaires (rien de bien nouveau par rapport au fil d’actualité, si ce n’est que les contenus devraient être plus qualitatifs). D’autre part, et c’est là une avancée notable, Facebook achète des contenus, comme des compétitions sportives, et coproduit des séries (par exemple, Sorry for your loss) et des émissions d’information (grâce à un partenariat avec CNN et FOX News). Mais le service n’est pas encore en mesure de rivaliser avec Netflix, et surtout sa proposition de valeur n’est pas claire aux yeux du consommateur : en août 2018, 50% des utilisateurs de Facebook n’avaient pas entendu parler de Facebook Watch selon une étude de l’institut The Diffusion Group. On peut interpréter cela comme une volonté de Facebook de se recentrer sur la vidéo dans un cadre de collaboration qualitative entre les utilisateurs sans pour autant concurrencer directement Netflix. La plateforme rivalise ainsi surtout avec YouTube, mais il faudra attendre avant que Netflix en soit menacé, et encore faudrait-il que Facebook choisisse de se lancer à corps perdu dans les contenus et de s’éloigner de son cœur de métier, ce qui ne semble pas être au cœur de sa stratégie pour le moment.

Concernant YouTube, la plateforme vidéo s’engage depuis longtemps dans les contenus par le biais d’un accompagnement financier de YouTubeurs sélectionnés. Néanmoins, YouTube a franchi une étape avec la création de YouTube Premium, son service d’abonnement payant qui donne accès à des séries originales telles que Cobra Kai ou bien les françaises Groom et Les Emmerdeurs. Ce service par abonnement payant est surtout un moyen pour YouTube de générer de nouveaux revenus, puisqu’avec l’avènement des ad blockers, il était devenu stratégique de ne plus dépendre uniquement de la publicité. Mais la présence de contenus locaux est également la preuve que YouTube Premium a été imaginé dans le but de créer des liens étroits entre les utilisateurs et YouTube, et d’ainsi se différencier et les fidéliser. Les contenus n’ont pas les mêmes formats que sur Netflix puisqu’ils sont plus courts et moins variés, ainsi les deux services pourraient dans leur état actuel coexister. Netflix considère néanmoins YouTube comme un concurrent de taille. Reed Hastings l’a très clairement souligné récemment : « Quand YouTube a été inaccessible partout dans le monde pendant plusieurs minutes en octobre 2018, notre audience et nos inscriptions ont explosé »

Après ce panorama exhaustif, on comprend que la liste des acteurs qui défient Netflix est longue et ne cesse de croitre. Et encore, seuls les groupes audiovisuels et les GAFA ont été abordés. Pourtant, le périmètre des concurrents de Netflix ne s’arrête pas aux services de vidéo à la demande, mais à tous les entreprises de l’entertainment capables de capter du temps de loisir chez le consommateur. Netflix affirmait notamment lors de la publication de ses résultats du Q4 2018 que Fortnite était à leurs yeux un concurrent bien plus féroce qu’HBO.

 

Quelle position pour Netflix face à ce marché éclaté ?

Face à la multiplication des acteurs sur le marché, Reed Hastings tient des propos positifs et estime qu’il « y a de la place pour tout le monde ». Mais la coexistence entre tous les services de streaming vidéo parait impossible à terme. Selon une étude réalisée par le cabinet de conseil Magid, les américains seraient prêts à débourser $38 mensuels en moyenne pour leur(s) service(s) de streaming en ligne, ils choisissent donc parmi un marché fini où tous les groupes ne parviendront pas à atteindre une taille critique. Qui survivra ? Il est impossible de le prédire à ce jour. Laurent Colombani, associé du cabinet Bain, l’explique en ces termes : « On ignore encore si trois ou quatre acteurs vont s’imposer ou si une douzaine verra le jour. Toutes les initiatives ne seront pas couronnées de succès et, après une phase de balkanisation, il faut s’attendre à une consolidation ».

Netflix a déjà une longueur d’avance face à ce dangereux éclatement du marché où tous les acteurs ne résisteront pas. Conscients du lancement de nouveaux services concurrents, ils investissent massivement dans la production de contenus originaux : 8 milliards en 2018, et 12 milliards estimés en 2019, contre par exemple 4,5 milliards en 2018 chez Amazon. La pression est d’autant plus forte pour Netflix puisque 20% de leurs contenus appartiennent à des grands groupes s’intéressant à la SVOD, et qui à long terme disparaitront donc de la plateforme. Dans ce contexte d’urgence à investir dans les contenus exclusifs, la firme de Los Gatos a donc opté pour une stratégie d’endettement massif. En effet, après avoir présenté un flux de trésorerie disponible négatif de 2 milliards de dollars en 2017, il devrait se chiffrer à 3 milliards de dollars pour l’exercice 2018. Reed Hastings rassure facilement les investisseurs : « Lorsque nous produisons une émission incroyable comme Stranger Things, cela représente beaucoup de capitaux au départ, et vous obtenez un gain sur plusieurs années (…) Voir les bénéfices que cela procure pour l’ensemble de l’entreprise est ce qui nous conforte dans le fait que nous devrions continuer à investir. » Ils reproduisent ainsi un schéma typique de la Silicon Valley, brûler du cash pour anéantir la concurrence et obtenir un statut de quasi-monopole.

Néanmoins, cette stratégie d’endettement comporte des risques. En effet, Netflix ne communique pas ses chiffres sur les audiences de ses programmes, ce qui donne l’impression que tous sont plutôt rentables. Or, l’arrêt de programmation de certaines séries montre bien que ce n’est pas le cas, on pensera par exemple à Sense8, série très coûteuse arrêtée à la saison 2, ou plus récemment Iron First et Luke Cage. Pour le moment, le succès de leurs « méga-projets » comme Stranger Things compense les pertes. Ils ont de toute façon tellement d’avance sur leur marché qu’il semble impossible de remettre en question leur modèle de production de contenus. Mais auront-ils la même souplesse face aux échecs quand la concurrence émergera ? Rien n’est moins sûr. Et encore, seuls les GAFA et les groupes média américains ont été cités plus haut. Pourtant, les initiatives pour faire face à Netflix se multiplient également en Europe avec Canal, Salto (TF1, M6, France Télévision) ou encore récemment Britbox (BBC, ITV).

 

Sources

Les Echos – Oscars : Netflix s’invite à la table des grands d’Hollywood

Variety – How Hollywood Is Racing to Catch Up With Netflix

Variety – WarnerMedia to Launch Direct to Consumer Streaming Service in Late 2019

Les Echos – Warner s’attaque à Netflix

New York Times – HBO Must Get Bigger and Broader, Says Its New Overseer

Numerama –  Devenir comme Netflix : la très mauvaise idée du nouveau propriétaire de HBO

Les Echos – Avec Sky, Comcast s’achète une arme contre Netflix

Variety – Sony Looking to Sell Stake in Crackle Streaming Service

Les Echos – Viacom s’offre PlutoTV et accélère dans le streaming vidéo

InaGlobal – Pour les GAFA, les contenus valent de l’or

Les Echos –  Opinion | Les GAFA : tous producteurs de contenus !

Les Echos – Amazon contre Netflix : le match de deux géants dans le streaming vidéo

Les Echos – Le « Netflix d’Apple » pourrait être lancé début 2019

Le Monde – Watch, la plate-forme de vidéos de Facebook, accessible au monde entier

Variety – Netflix Claims ‘Fortnite’ Is a Bigger Competitor Than HBO

Les Echos – Netflix : un contenu sur cinq pourrait aller sur des offres de streaming concurrentes

Les Echos – Netflix : Morgan Stanley chiffre les futurs énormes bénéfices

Le Monde – Amazon, Hulu, Disney, Apple… Qui veut la peau de Netflix ?